弊社はサイン・ディスプレイや建築金物などの製作、設置の業務を行っています。従来社員の定年は６０歳でしたが、年金受給要件の変更に合わせ、６２歳に引き上げました。定年延長を行い安心して長く勤務できる体制をつくることで、会社がシニアを大切にしているというメッセージを社員に伝える効果もありました。
　また、６２～６５歳までを嘱託契約とし、契約満了後もパートタイマーとして再雇用できる仕組みを導入しました。その結果、責任感の強いシニア世代の技術者も、精神的な負担が少なく、体調管理を優先した働き方に切り替えてもらう結果となりました。

　シニア世代の技術者は、手取り足取り教えるという文化がない時代に育ったため、当初は若手の教育方法に試行錯誤したこともありました。「技術は目で見て盗んで覚えろ」という世代と、「教わっていないものはできない」と言い切る若い世代の間に意識のギャップが存在していました。
　そこで、シニアに「指導育成手当」を支給し、若手の育成が仕事であることを明確に位置付けました。現在、工場では４チーム体制とし、意図的に各チームにシニアを１～２名配属しているのですが、若手指導の役割が明確になったため、若手それぞれの習熟度に応じた技術指導がしやすくなりました。

　シニアから若手への技術指導の機会が増えたことは、若手にも良い影響をもたらすこととなりました。育成環境が整ったことで若手の側にも競争心が芽生え、自主的に技術を学ぼうとするようになりました。朝早く会社に来て端材などを使い加工練習に自主的に取り組む若手と、そばで教えるシニアの姿を見ることもあります。

　若手への技術承継の体制が整ったため、未経験の新卒を安心して採用することができるようになり、中堅社員は自らの仕事に集中できるようになりました。
　また、新卒採用の一年後の定着率が５割程度だったものが、この数年は９割近くに向上するという効果にもつながりました。
　業務の繁閑に応じて、様々な仕事に対応してくれるシニアがいることは、経営的な視点からもメリットが大きいと感じています。